在写完“ERP软件乙方的困惑”后，有很多博友，让我写一篇"关于甲方困惑"的文章，因多年不做甲方，所以，怕写得空洞！就迟迟未写，正好前两天，老董找我去他公司做个信息化研讨会的发言加之我正以甲方的形式做一个企业的运营管理，实实在在的能站在甲方的角度看erp，确有很多困惑！
1、erp软件众所周知的是“一把手工程”一把手哪有时间选型，如果没时间，让谁来选。
2、一般情况是用公司的信息主管，信息主管一般情况又不懂管理，他会强调技术，容易重技术轻管理，这样容易造成新技术高成本。况且，很多软件厂商容易把信息主管变成自己的内线，造成选型不公正！
3、有的公司根本就没有信息主管，即使有，为避免上述状况，采用成立项目组的方式选型，也有的公司用财务经理负责选型，有的由采购经理选型，甚至还有的用生产经理选型！
4、如果不是总经理选型，部门经理往往会站在自身的角度，以自身的管理需求和经验或由熟人来帮助选型，这样就会有风险！有风险就会有逃避责任的方法，这个方法就是招标，招标的好处可能是使成本变得最低！但erp软件在招标时是看不到效果的，成本低到一定程度的时候，产品和实施效果就会变得更差！就像是一个病人看病要是招标医院的话，哪家医院报价最低哪家中标，结果一定是不可行的！
5、企业在选erp的时候，往往是管理出了一些问题，那么管理究竟出了什么问题！老板实际上最清楚的，老板有时会找咨询公司解决管理问题，花几十万咨询一下！老板在做项目的时候会觉得咨询公司确实专业，说得条条是道，文档越来越多！等咨询顾问走了以后，公司照旧混乱！岂不知，天天给别的企业咨询的公司管理的更乱！有时咨询公司还会给你一个it规划方案，就是要选能给咨询公司带来最大利润的erp软件！害得甲方不知道该不该请咨询公司做erp！请咨询公司，这帮顾问张口每天多少钱、闭口每小时多少美金？往往会把简单的问题复杂化！最主要的是很多管理咨询顾问根本不懂erp软件，懂erp软件的厂商人员又不懂管理！这两张皮扯来扯去，害得甲方干脆就先不上erp了，但听说企业不上还不行！
6、企业上erp的目的迷茫，有时是老板出国回来说，“人家都上erp，所以我们也要上”！没有具体的管理目标和预算！
解惑：
1、一般的总经理都忙于对外的事情！委托一个总经理助理或coo或cio来做此项目的责任人，保证能和总经理沟通，懂管理并能得到总经理的极大信任和授权！
2、梳理每个部门的职责和流程，用visio工具花图，要和业务及职能部门边画边讨论！没必要请咨询公司，了解企业的一定是自己公司的员工，只是他没有站在老板的角度看公司！
3、选一个比较特殊的流程，让几个有品牌的公司按此流程搭一个演示，能通过的话，基本上产品就差不多了！
4、在确定软件的同时，要选择实施的项目经理和功能顾问，项目经理要有管理背景，功能和技术顾问要熟悉产品！
一定要缩短选型时间和实施时间，产品要有品牌，顾问要有经验！其实，哪个产品都可能成功，只要你能拿出你该拿的成本！拿不出你该拿的成本，你认为你站便宜的投入都是沉没成本和机会成本，要知道，时间对企业来说是最容易忽视的成本！